深層断面／「働き方改革」始動−「三六協定」見直し焦点

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(2016/9/27 05:00)

仕事と生活を調和させるワークライフバランスや、価値観、属性が異なる人材を生かすダイバーシティー経営など、働き方の多様化が叫ばれて久しい。しかし、企業の取り組みには温度差があり、長時間労働の是正をはじめ課題は山積している。安倍晋三政権は最大のチャレンジとして「働き方改革」を位置付け、関係閣僚と有識者からなる「働き方改革実現会議」を２７日に発足させる。大手企業にとっても、経営トップによる明確な意思表示が必要だ。（浅海宏規、小野里裕一）

「働き方改革実現推進室」の看板をかける安倍首相（右）と加藤担当相（代表撮影）

■経営トップの明確な意思表示が不可欠

【来春に具体策】

働き方改革実現会議には安倍首相を議長に関係閣僚のほか、榊原定征経団連会長、神津里季生連合会長、三村明夫日本商工会議所会頭らが名前を連ねる。

同一労働同一賃金の実現、長時間労働の是正、テレワークの推進などについて話し合う。２０１７年３月までに具体的な行動計画をまとめる予定だ。

【検討会初会合】

既に厚生労働省は９日、時間外労働の実態や、海外における労働時間制度の現状などを把握するため、学者や有識者からなる検討会の初会合を開いた。年内にも長時間労働の是正策をまとめ、働き方改革実現会議に提案する。

事実上、労使間の協定で無制限の残業を認めている労働基準法３６条、いわゆる「三六（サブロク）協定」の運用見直しが焦点となる。

国内の年間総労働時間は減少傾向にある。ただ、これは１９９０年代半ばからパートタイム労働者の比率が上昇していることが一因とされ、一般労働者はほぼ横ばいで推移している。欧州諸国と比べると、１人当たりの年平均労働時間も長い。

一方、内閣府がまとめた調査によれば、残業している人に対する上司の評価について部下が抱くイメージでは、１日当たりの労働時間が長い社員ほど、前向きな評価をしていると感じる割合が高かった。

このため、職場の意識や企業風土の変革も、「働き方改革」の一つのポイントになりそうだ。

■インタビュー／働き方改革担当相・加藤勝信氏「長時間労働の是正など議論」

加藤勝信働き方改革担当相は、日刊工業新聞などのインタビューで、働き方改革は企業側にも利点があると強調した。

―新設する「働き方改革実現会議」の目指すところは。

「働き方改革を通じて、働き手の選択肢が広がることが大事だ。

新たな仕事に就くための投資や再就職でのマッチングなども議論していく。企業側にとっても生産性の向上を通じての発展など、メリットがあるはずだ」

―長時間労働解消に向けての課題は。

「現行の労働基準法では、いわゆる三六協定で上限なく時間外労働が認められるような状況にある。日本における労働時間の国際比較をしても、長時間労働は是正されるべきだという視点で考えたい」

―実現会議を通じて、どんなプランをまとめますか。

「長時間労働の是正や同一労働同一賃金の実現など、幅広いテーマを具体的に議論していく。その上で対応を示すことが大事だ」

―中小企業にとっては、人件費の上昇など経営への影響を懸念する声も聞かれます。

「実現会議でも中小企業からの声を出してもらうことが必要だ。ただ、生産性の向上などが同時に進まないといけない。どういう支援が必要なのかも議論していく」

■先達企業の取り組み

【神鋼／１９時以降の残業原則禁止】

神鋼では効率的な会議の浸透が進んでいる

神戸製鋼所が働き方改革に本腰を入れ始めた。これまでも長時間労働是正の動きはあったが、厳しい経営が続く中でコスト削減を目指すものだった。業績回復の兆しが見えると是正の意識は薄れ、「（実施前の水準に）リバウンドした」（川崎博也社長）と、トップの危機意識も強い。

今回は違う。学生の就労意識がプライベートと仕事のバランス型に変わる中、労働環境を改善しないと優秀な人材を安定して確保できなくなるとの危機感が大きい。

改革の目玉は１６年度に始めた「１９時以降の残業原則禁止」で、業界では珍しい。対象は社員１万１０００人のうち、研究所や現場職などを除く４５００人。急を要する残業の場合は管理者の許可が必要だ。

この制度を絵に描いた餅にしないための施策にも力を入れている。それが「とりあえず会議」や長時間報告などを禁止した「ＫＯＢＥＬＣＯ流会議」だ。同社で年間約５７万時間を費やしていた定例会議へのマンパワー（＝会議時間数×会議開催数×参加人数）を１６年度末に２１％削減するとしている。

【旭硝子／他部署への異動の門戸拡大】

「対話会」で社員と意見を交わす島村旭硝子社長

「本気で社風を変えていく」。旭硝子の島村琢哉社長は１５年の就任以来、社内に強いメッセージを発し続けている。風土改革の必要性を説き、各地の社員と話し合う「対話会」を継続的に実施。就任２年目にして延べ約１万１０００人の社員と膝をつき合わせた。本業の板硝子事業で苦戦が続く中、優秀な人材が過去の慣習にとらわれることなく働ける環境を整備し、巻き返しのけん引役が育つ土壌を作りたい考えだ。

トップ主導の風土改革で魅力が増した制度がある。他部署への異動の門戸を広げる「人財公募制度」。これは毎月１回、人材が欲しい部署が社内に“求人”を出すもので、要件を満たせばその求人に応募でき、新たなキャリアを踏み出せる。ただ以前は、興味を引く募集が少ないとの声も目立った。管理職がこれまでの慣習にとらわれ、積極的な募集を控えたためだ。

風土改革が進展する中、海外での新事業のマーケティングや成長事業の営業など魅力的な求人は徐々に増えているという。意欲的な社員が海を渡り、新たな仕事に挑んでいる。