目的の成否で判断する下地を 【明確化する】 これまで解説してきた調達コストのリスク管理について、あらためて全体の流れを整理する。... これまで説明してきた通り、調...

これまで解説してきた調達コストのリスク管理も、当然その流れに沿ったものだ。... 調達コストのリスク対策では、あらかじめ契約時点で将来の調達品の値決めを行う“契約時値決め方式”がこれに該当する。...

本方式を導入する際には、算式に透明性の高い指標を採用することは必須であるが、調達コストのリスク管理まで見据えた場合、さらに一手間加えることで、リスク管理が劇的に高度化する。 ... ...

改めて調達コストのリスク管理の視点でおさらいする。 ... 「α円」の引き下げという論点であれば、集中購買や入札といった(調達コストのリスクの低減ではない)なじみの調...

スポット調達した時点で調達価格が確定されるので、結果として将来調達分を事前に値決めし、調達コストの想定リスクの低減を行ったことになる。ただ、スポット調達(当用買い)自体が必要な時に必要...

計画調達、工夫の余地大きく 【最も頭使う部分】 調達コストの想定リスクの低減は結局のところ、「計画調達量における単価未確定部分の割合を減らすこと」である。... 事...

「単価未確定部分」減らす 【計画量から算出】 過去2回にわたり、対応する調達コストのリスクに上限を設ける必要性に言及し、その上限の設定は「想定リスクの低減」「許容コ...

調達コストのリスク対策には大きく分けて二つの方向性がある。一つは調達コストの「想定リスクを低減させる」こと、もう一つはリスク許容度である「許容コスト(例:予算)を引き上げる」こ...

実際に自分の手を動かして改めて調達コストのリスクを見積もると、想像以上に調達コストのリスクが大きく、「果たしてこれだけのリスクの大きさに対応できるのか」と不安に陥る。 ... 調達コ...

具体的数値として認識 【機能不全にも】 前回は「調達コストのリスクの見積もり」における構成要素の一つである「想定コスト(メインシナリオ)」の見積もり...

期間ごとに中立的試算を 【メインシナリオ】 前回は「調達コストのリスクの見積もり」の概要とその構成要素である「想定コスト」と「想定乖離(かいり)幅」...

調達コストに限らず、あらゆるリスク管理において、共通する唯一の成功の鍵は「平時のうちにリスクを想定して備えること」に尽きるが、この局面になると、まざまざとそれを実感する。 ... 【...

これは“調達コスト”のリスク管理でも例外ではなく、評価軸として縦軸を「リスク要因の発生(顕在化)確率」、横軸を「(顕在化した際の)需給バランスへの影響度」としたマス目に...

カギ握る「3要素」分類 【「バランス」変化】 前回のコラムでは「調達コストのリスクの把握」に関する全体像、並びに実際に手を動かして作業すべき範囲と、その絞り込みにつ...

彼を知ることとは「調達コストのリスクの把握」であり、具体的には調達コストのリスクを引き起こす「リスク要因(潜在リスク)の洗い出し」と、そのリスク要因が顕在化した際の「想定(計画...

潜在的なリスク要因として数年来指摘されていた事項ではあるが、いざ顕在化すると調達コストのリスク管理の必要性を否が応でも再認識させられる。... まず初めに取り組むべき事として「調達コストのリスク管理の...

まず責任者・目的明確に 【具体化する】 前回は調達コストのリスク管理に対する心得として「調達コストのリスクが顕在化する前提で、調達コストのリスクが顕在化しても困らな...

今回からはその調達コストの「リスク管理」について説明していきたい。 そもそも、なぜ調達コストの「リスク管理」を行うのかと問われれば、その答えはシンプルに「調達コストのリスクが顕在化す...

「調達コストのリスクが顕在化」した形だが、これは決算発表における減益や業績予想の下方修正の際の常套句(じょうとうく)となっており、最近では半ば免罪符として使われているようにすら思える。...

“需給バランス”読みにくい 【累積的に】 前回のコラムでは、調達コストは当該調達品の「需給バランス」と当該調達品の「供給者(売り手)のコスト構造」の...